«El departamento comercial y el de mercadeo son los máximos responsables de consolidar la lealtad de los clientes externos, pero los gerentes de todas las áreas somos la fuerza de ventas para lograr lo mismo internamente con los colaboradores», asegura la orgullosa vicepresidenta de finanzas de una empresa. ¿Cuenta su organización con una estrategia de endomarketing?

El propósito es que los colaboradores ―«embajadores»― lleven la marca con orgullo, sean especialmente proactivos, confluyan en objetivos y deseos de crecimiento. La «estrategia», por su parte, no es un simple conjunto de actividades motivacionales con efectos efímeros, es más bien el abono a una cultura de pertenencia enfocada en una cosecha creciente de resultados.

En la empresa moderna, al menos cuatro áreas se unen para diseñar y gestionar esta estrategia: mercadeo, comunicaciones, talento humano y desarrollo estratégico. Estas estudian el «mercado» para identificar las preferencias del cliente interno, sus necesidades y motivaciones. También, las mejores prácticas en la industria, pues los colaboradores comparan y… ¡cuidado!

Si la estrategia es efectiva, conecta el alma de estos «clientes» con el propósito superior de la empresa. Teje un lazo emocional, inspira una pasión desde el corazón, armoniza con el plan de negocios, desata una mística particular ¡al «saborear» su organización! El valor agregado que permea el clima organizacional lo pagan con el «precio» de la productividad floreciente. ¡Visión!

Todo suena muy bien, ¿verdad? Sí, pero no es fácil. Hay cuatro requisitos. El primero es que los líderes sean la fuerza auténtica de venta de la cultura ideal. Es decir, los promotores entusiastas de las acciones diversas de endomarketing, ejemplo inagotable del espíritu de aprendizaje y de servicio, confirmación de que los mayores resultados se generan de «dentro» hacia afuera.

El segundo es que los planes de los cuatro departamentos, o más, sean integrados, constantes, innovadores, consistentes. Ello ―aunado a la posibilidad del desarrollo de su carrera profesional, de actuar con simplicidad y rapidez, de resolver de manera creativa el conflicto― daría como resultado unos embajadores «enamorados» de la cultura y clima organizacional. ¡Más visión!

Es el colaborador o «cliente interno» el que mueve la empresa.   El tercer requisito, por tanto, es que el líder ahonde en lo que este dice o no dice, lo que siente… lo que vive. Es difícil mejorar lo desconocido. Necesita sembrar confianza: en ella se cultivan la conexión y el compromiso con la calidad. La frontera entre familia y trabajo es tenue, esta se resalta con consideración y empatía.

Cuarto, dejar el discurso e invertir en procesos estratégicos: de comunicación intensiva y realista, de integración efectiva dentro de los equipos y entre estos, de servicios integrales, de autogestión, retroalimentación, celebración de logros, programas de desarrollo, políticas claras…

Una estrategia congruente e integral de endomarketing, acorde con las nuevas realidades: este es el primer paso de la empresa que desee ser un orgullo sostenible para sus clientes internos… una fuente de inspiración carismática, humanística. ¿Lo está dando su empresa ya?

Germán Retana

Consultor desarrollo gerencial, profesor Emérito INCAE Business School.

gr@germanretana.com